Initiative Freiheit und Verantwortung

Erfolgreiche Corporate Citizenship-Projekte: Der Wettbewerb Freiheit und Verantwortung

Über 200 Projekte haben sich in den ersten drei Jahren bis 2003 um den Preis „Freiheit und Verantwortung“ beworben, in ca. 150 Unternehmensbewerbungen. Ich will hier die Kriterien, die für uns bei der Auswahl der Preisträger eine Rolle gespielt haben, ins Licht rücken. Was ist Corporate Citizenship? Unternehmen arbeiten zusammen mit externen Partnern (Bildungs-, Sozial- und Kultureinrichtungen, Bürgerinitiativen, Verbänden und Politik), um konkrete Probleme ihres gesellschaftlichen Umfeldes zu lösen. Corporate Citizens bringen dabei nicht nur Geld, sondern auch Mitarbeiterengagement, fachliches Know-how, Organisationstalent, Informationen in diese Kooperation ein.

Erfolgreiche Corporate Citizenship-Projekte folgen dabei im wesentlichen vier Leitlinien. Sie bringen zunächst ein strategisches Konzept statt eines Sammelsuriums mehr oder weniger zufällig zusammengewachsener Engagementformen. Sie realisieren ihre Projekte in Partnerschaft, statt isoliert zu handeln. Sie bringen eine breite Verankerung im Unternehmen, statt das ganze Projekt nur einzelnen Verantwortlichen zuzuordnen, die dann isoliert handeln müssen. Und sie engagieren sich nachhaltig, statt ein kurzfristiges PR-Feuerwerk abzubrennen.

Strategie statt Sammelsurium

Das Bild eines ungeordneten Sammelsuriums von Abteilungen, Zielgruppen, Themen, Förderarten zeichnet die Realität in vielen Unternehmen. Wo etwa das Konzept eines Corporate Citizenship Berichtes mit der Praktikantin wechselt, die ihn zusammengeschrieben hat, da sind noch nicht alle Potenziale einer professionellen Behandlung des Themas wirklich ausgeschöpft. Stattdessen ist es wichtig, dass einem glaubwürdigen und langfristigen Corporate Citizenship-Engagement eine Entscheidung auf Vorstandsebene, in der Führung des Unternehmens, vorangeht. Wer sind wir, wer wollen wir in unserem gesellschaftlichen Kontext sein? Wo und in welchen Problemen wollen wir uns dementsprechend engagieren? Wie werden die verschiedenen Instrumente des Corporate Citizenship, die sich hier anbieten, auch professionell implementiert, und vor allen Dingen zusammengeführt zu einem Gesamtkonzept? Im Bereich des CC brauchen wir nicht weniger Professionalität, nicht weniger durchdachtes Engagement als in den Kerngeschäften des Unternehmens auch.

Als Beispiel dient hier unser Preisträger in der Kategorie mittlerer Unternehmen, die betapharm Arzneimittel, Augsburg. Es setzt seine Kernkompetenzen und sein Know-how ein, um gemeinsam mit der Selbsthilfegruppe „Bunter Kreis“ die Nachsorge bei chronisch kranken Kindern zu verbessern. Es agiert im Gesundheitsbereich. Ein chronisches Problem dieses Gesundheitsbereichs ist gerade die Nachsorge, also jene Bereiche, wo die ausdifferenzierte, professionalisierte Medizin nicht mehr hingelangt. Die Geschäftsführung von betapharm hat die Entscheidung getroffen, sich hier zu engagieren und gleichzeitig das Projekt auch breit in die verschiedenen Bereiche hinein zu kommunizieren. Es handelt sich klar um eine strategische Ausrichtung, die von der Unternehmensleitung angestoßen und mitgetragen wird.

Wenn wir den Blick auf die Umsatzentwicklung bei betapharm richten, dann sehen Sie, dass das Engagement zu einem Zeitpunkt begonnen wurde, an dem die Aufwärtsbewegung in die Krise geraten war. Gerade in dieser Situation aber resultierten aus dem Engagement konkrete betriebliche Vorteile: zum Beispiel daraus, dass die betapharm-Mitarbeiter stolz sind auf das Engagement. Wenn etwa die Außendienstmitarbeiter in die Arztpraxen hineinkommen und zunächst einmal auf das soziale Engagement ihres Unternehmens verweisen oder ihren Gesprächspartnern die beta–Liste mit Adressen von Selbsthilfegruppen und sozialrechtlichen Regelungen in die Hand drücken können, dann fühlen sie sich selbst besser und können auch andere für ihre Produkte gewinnen. Dieses ebenso strategische wie intelligente Engagement hat die Umsatzentwicklung in den Folgejahren wieder nachhaltig gesteigert. betapharm: ein großartiges Projekt eines großartigen Unternehmens. Wir sind froh, einen solchen guten Preisträger gefunden zu haben.

Isolierte Aktionen ohne Partner enden oft in Sackgassen, weil die gesellschaftlichen Probleme, die es zu lösen gilt, nur sehr oberflächlich durchdrungen werden. Hier stellt sich die zweite Frage: In welchem Bereich will ich mich engagieren, wer sind die relevanten Partner, die zu mir passen? Was will ich überhaupt mit meinem Engagement? Michel Porter von der Harvard Business School hat in einem jüngsten Artikel darauf hingewiesen, dass ‚Strategic Philanthropy’ auch ganz erhebliche Anreize für NGOs und Unternehmenspartner schafft, sich zu professionalisieren. Denn auch sie brauchen den Unternehmenskontakt, um auch ihre eigene Arbeit besser ausführen zu können.

Partnerschaft statt isoliertes Handeln: Unser Beispiel ist der Preisträger im Bereich kleine Unternehmen, die Werbeagentur Xynias, Wetzel, von Büren, München, mit ihrem Projekt ‚Tatendrang’. Im Uno-Jahr des Freiwilligen 2001 will diese Agentur bürgerschaftliches Engagement, ehrenamtliches Engagement von Bürgerinnen und Bürgern steigern. Sie tut sich zusammen mit der städtischen Freiwilligenagentur. Sie vereint ihre Professionalität und ihr Kommunikationswissen mit dem Problemwissen der Agentur. So ist es gelungen, die Zahl der Engagierten zu verdoppeln - und nebenbei einen ganz erheblichen Imagegewinn auch für die Agentur zu realisieren.

Hier unser Beispiel: die „MIT“ – Initiative der Henkel, Düsseldorf. Die Henkel AG hat in einem kontinuierlichen jahrelangen Prozess eine innerbetriebliche Infrastruktur zur Förderung des ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter aufgebaut. Basis ist das schon bestehende Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Mitarbeiterengagement wird hier nicht von oben aufgesetzt, sondern es wird an bereits bestehende Aktivitäten in Vereinen und Verbänden angeknüpft. Zu deren Unterstützung werden Aktivitäten lanciert, finanzielle Zuschüsse geleistet. Henkel - Pensionäre sind systematisch mit einbezogen und engagieren sich wiederum ehrenamtlich für ein betriebsinternes Netzwerk, das unter anderem eine Datenbank für Mitarbeiter zur Verfügung stellt, ein Internetportal. Auch hier wird hohe Mitarbeiterbindung realisiert und die Reputation für das Unternehmen gesteigert. Zugleich wird das Engagement der Mitarbeiter in ihrem jeweiligen gesellschaftlichen Umfeld spürbar effektiviert: Das typische Win-Win-Szenario eines gelungenen CC-Projektes.

Wenn Sie Corporate Citizenship in zwei Dimensionen – ‚Zeithorizont des Investments’ auf der einen Seite und ‚Eingriffstiefe in das gesellschaftliche Umfeld’ auf der anderen Seite - auseinanderlegen, dann realisiert es sich im Grunde genommen in drei Schritten. Wir haben häufig als erste Stufe das Sponsoring. Ein Unternehmen gibt nur Geld und lernt aber dabei - wir haben es auch hier heute in den Beispielen des Vormittags gehört - potenzielle Partner kennen, mit denen man kontinuierlicher zusammenarbeitet. Die zweite Stufe ist dann ein Partnerschaftsprojekt mit zwei bis drei Jahren kontinuierlichen Engagements und des Einfließens der beiderseitigen Kompetenzen zu einem gemeinsamen Profil. Die dritte Stufe erreichen schließlich einige Projekte, die auch auf die Ebene des Bürgers (‚Corporate Citizen’) vorstoßen.

Hier werden dann Erfahrungen, die in der Projektkooperation gemacht worden sind, auch in den politischen Prozess zurückgespielt. Auf dieser Stufe wird also systematisch an der Verbesserung des institutionellen Umfeldes des Unternehmens gearbeitet. So hat die betapharm auf dem Hintergrund ihrer Arbeit in der Nachsorge in Berlin eine Pressekonferenz organisiert, auf der sie eine Gesetzesinitiative zur Verbesserung der Nachsorge in Deutschland vorgeschlagen hat. Gesundheitsministerin Schmidt hat daran ebenso teilgenommen wie Herr Seehofer und die Vorsitzenden der betroffenen Ausschüsse des Bundestages. Hier findet also nicht nur Arbeit auf Projektebene statt, sondern diese wird zurückgespiegelt in den politischen Raum.

Unser Beispiel ist hier das Sieger-Projekt 2002 in der Kategorie große Unternehmen - die Boston Consulting Group mit ihrem Projekt „Business@school“. Die Boston Consulting Group arbeitet gemeinsam mit Schülern, Lehrern, Schulleitungen und Ministerien daran, die Kluft zwischen Schulwesen und Arbeitswelt zu überbrücken. Höhepunkt ist ein sehr interessanter Schulwettbewerb, bei dem die besten Geschäftsideen ausgezeichnet werden - mit der entsprechenden Motivationssteigerung auch für die Schülerinnen und Schüler. Der kontinuierliche Ausbau des Projekts schlägt sich im ständigen Wachstum der Zahl der Schulpartner nieder: Hier ist wirklich etwas zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur geworden. Hier werden Mitarbeiter breit und in wachsender Zahl integriert, die sich dann ehrenamtlich an den verschiedenen Standorten in die Schulen hineinbegeben. Wir haben im übrigen ganz ähnliche Projekte im Bildungsbereich auch bei BMW, unserem Siegerprojekt 2001- Schulen im gesellschaftlichen Verbund’. Oder auch das Projekt „Schule und Wirtschaft“ der Deutschen Bank, Alfred-Herrhausen-Stiftung. Die Bedeutung des bildungspolitischen Engagements der Unternehmen ist gerade angesichts der schlechten PISA-Werte gar nicht hoch genug einzuschätzen. Aber es sollte dort ansetzen, wo auch die eigentlichen Kompetenzen der Wirtschaft liegen: Nämlich die Schülerinnen und Schüler wirklich mit praxisrelevanten Fragestellungen und Kompetenzen zu konfrontieren.

Anhand von fünf Leitfragen können also Unternehmen ihre Positionen bestimmen. Können sie die Logik ihrer CC-Aktivitäten in wenigen Sätzen zusammenfassen? Welche Ziele verfolgen sie mit ihren CC-Aktivitäten? Und wie messen sie die Zielerreichung? Bringen sie die Unternehmenskernkompetenzen in ihre Aktivitäten ein? Und können sie den Vorteil für ihr Unternehmen darstellen - und zwar den Vorteil nicht nur für die Gesellschaft, sondern auch den Vorteil für ihr Unternehmen? Letzteres ist kein unethisches Anliegen, sondern ist geradezu erwünscht im Dienste der Nachhaltigkeit des Corporate Citizenship Engagements, das innerbetrieblich nicht nur von einzelnen, schnell wechselnden Verantwortungsträgern abhängen soll, sondern dauerhafter Bestandteil des Unternehmens werden soll.

Wir haben eine ganze Reihe von Entwicklungen in Politik und Öffentlichkeit, die uns daran erinnern, dass wir hier keine rein deutsche Binnendiskussion führen, sondern dass es in der globalisierten Welt des 21. Jahrhunderts wie selbstverständlich zum Unternehmertum dazugehören wird, auch in solchen Dimensionen zu denken und zu handeln. Die Global Compact Initiative der UN ist schon genannt worden, begründet von Kofi Annan auf dem Weltwirtschaftsgipfel 2000. Der Weltgipfel Nachhaltigkeit in Johannesburg 2002 hat in bisher ungekannter Weise die Rolle der Unternehmen für die globalen Umweltziele auch organisatorisch dargestellt. Wir haben die CSR-Aktivitäten und Strategien der EU-Kommission seit 2002, im Rahmen derer sich ein Multi-Stakeholder-Forum konstituiert hat. In ihrem Papier aus dem letzten Jahr hat die Kommission sehr weitreichende Ziele bezüglich der Integration in die verschiedenen Politikbereiche (z.B. public tendering) formuliert: eine Diskussion, die in Deutschland bisher noch kaum zur Kenntnis genommen wird. Hinzu kommt eine Reihe von nationalen Aktivitäten.